LA INNOVACIÓN QUE FALTA A LAS ORGANIZACIONES

 

(Juan Luis Martínez)

 

 

La innovación siempre ha existido y ha generado cambios que la historia y la distancia del momento donde ocurrieron, lograron mostrar. Muchas no se plantearon como innovación y solo parecieron respuestas obvias a nuevos problemas u oportunidades más o menos evidentes.

 

Hoy por hoy, el tema de la innovación a partir de la tecnología y el cambio en la relación con los clientes/usuarios se ha convertido en una tarea que las organizaciones han tomado y agregado a su estructura. Han surgido las áreas de innovación. Lo que ha concentrado los esfuerzos, grosso modo, ha sido lo relativo a:

 

– La tecnología y la transformación digital

 

– Los productos y servicios rediseñados para los cambios de tecnologías y dispositivos, la relación con los clientes.

 

Sin embargo, hay áreas de una organización que deben soportar estos cambios y que necesitan también innovar. A veces su necesidad parece menos clara, lo que requiere ser revisado con urgencia ya que afecta en positivo o negativo el resultado de los cambios que se esperan.

 

Las innovaciones que faltan

 

Es un acierto decir que toda la organización debe innovar. Y de seguro muchos están convocados a procesos de innovación como personas. Sin embargo, hay una aclaración que debo hacer: hablo de innovar en su propia función, es un obvio que deberán incorporar tecnología y todo lo que lleve asociado, pero no ha resultado obvio que generen su propia innovación. Me referiré al impacto que los cambios, los nuevos conceptos o enfoques, así como las nuevas exigencias, tienen en la forma de hacer las cosas que cada área tiene y donde debe innovar para ser parte de una organización innovadora.

 

Dado que son todas las áreas de la organización la lista es extensa, pero destacaré las que deben acelerarse con mayor énfasis.

 

Recursos Humanos:

 

En la selección todavía hay empresas que tienen entre sus reglas de contratación la necesidad de tener un “título profesional”. Eso se desarma cuando las habilidades ya no necesitan venir de los formadores clásicos. Por ejemplo, los relativos a programación o innovación. Leer un currículum requiere nuevos enfoques. Las cosas que se hablan no son las clásicas, ya no es sólo cosa de gente joven que ha estudiado algo nuevo pueden ser mayores siguiendo un camino atípico, además los conocimientos específicos se hacen caros y no pueden tratarse como carreras clásicas. Todo ello impacta en cómo una organización recluta, selecciona e incorpora personal.

 

En formación: la mezcla entre conocer el negocio y la habilidad o conocimiento específico se mezclan de manera distinta. Se hace necesario saber de algo que es transversal, para aplicar en un negocio en particular. Y es importante saber cómo funcionan otras industrias de las cuales podemos aprender lo que nos sirva. El autoaprendizaje es vital y la labor es facilitar el acceso y descubrir cómo medirlo. Si los conocimientos y experiencias no están en la educación formal, ¿cómo conseguimos a quienes lo puedan compartir?, ¿cómo los evaluamos para saber si saben lo que dicen saber? El cómo enseñar es un tema que requiere un cambio radical.

 

Cultura, clima organizacional, jerarquías, incentivos y todo lo demás: los cambios en la forma de servir, vender y  generar el valor de una organización, implican que  esta se vea impactada en la estructura y sus relaciones. La evaluación de las personas debe incluir adopción y uso en nuevos contextos. Todo lo que los RRHH clásicos han asumido y deberán seguir asumiendo.

 

 

 

En el trabajo con los equipos internos: guiando a quienes ya forman parte de la organización en la evolución, tomando y utilizando su energía en acelerar el cambio y no en impedirlo.

 

La búsqueda y desarrollo de líderes: los liderazgos serán distintos, por lo que no bastará con tener personas de confianza y se deberá mezclar a los  que están afuera con los conocidos. Es necesario romper paradigmas de estudios, rubros, edad y resultados. Ni los jóvenes son los salvadores, ni los mayores no entienden. Se buscan líderes que se complementen en un marco común.

 

Atención o servicio al cliente y áreas operativas:

 

Es necesario aprender a manejar el obvio y evidente temor de quienes ven disminuir sus tareas por la automatización o digitalización. Adaptar y formar a nuevos entornos se convierte en un desafío que requiere de la energía de las personas que participan.

 

Su temor puede convertirse en el mayor freno e incluso en boicot directo a acciones de cambio o innovación.

 

El efecto de freno o catalizador recorre toda la jerarquía ya que quienes lideran estos equipos verán modificadas sus evaluaciones y sus incentivos, por tanto hacerlo coherentes con las necesidades de la organización, manteniendo motivación y compromiso, vuelve a ser un elemento crítico. El reconocimiento de los directivos de sus nuevas responsabilidades y el reconocimiento y recompensa que la organización haga de ellos será vital

 

En todas las otras áreas:

 

Las áreas comerciales y de ventas, que necesitan, además de nuevas herramientas, nuevas habilidades y conceptualización del trabajo.

 

El área legal, sobre todo en temas de digitalización y eliminación de papeles debe explorar y empujar a la organización a asumir cambios. Debe ser considerada en los proyectos de innovación y debe ser formada en el concepto de diseño centrado en el usuario.

 

La innovación en el área de Marketing, por ejemplo, podría estar en la forma de comprender el comportamiento de sus usuarios/clientes y en la reinvención de  la publicidad.

 

Y cada área  puede descubrir sus brechas y la forma de hacer las cosas que debe evolucionar. Siempre en conjunto con las demás áreas,  pues no se trata de  una competencia de quien hace lo más extraño; llevarlo a ese plano es infantilismo de innovación. El marco es el negocio, las personas, el contexto.

 

Ya es la hora de innovar para todos

 

Hace más de un año hablé de esto con algunos gerentes de Recursos Humanos y la recepción fue disímil. Obviamente algunos comenzaron a estudiar y darle vueltas a la conversación, repitiendo y generando caminos que les han abierto un nuevo mundo.  A otros no les fue posible ver el valor de ser líder en un proceso organizacional de Transformación Digital. El hecho de que no vieran algo formal sobre lo que hablábamos -un producto o un servicio o una disciplina-, les hizo parecer innecesario buscar algo más allá de las respuestas clásicas a los problemas que ya conocían, sin lograr visualizar su rol.

 

Hoy ya llegó el momento de liderar, guiando una organización que cambia, en un entorno que cambia. Innovar también es para los que dan forma a una organización. Innovar debe ser una forma de ser de la organización y no la responsabilidad de un área.

 

* ARTÍCULO PUBLICADO EN CAPIRE.INFO BAJO LICENCIA CREATIVE COMMONS.

 

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